<<治理的实践>>归纳16
第四十七章 以关系为中心的组织设计
系统结构是为了解决显然极为特殊的管理问题——美国在六十年代的太空探索——而发展成为一种组织设计原则的。
系统组织是任务小组设计原则的一种扩展。系统组织由不同组织组成一个大结构。这些组成单位可能包括政府机构和若干私营大小企业；大学和独立研究人员；某些单位直接由中心组织控制并担任一定的任务；还有些单位可能全部或部分地为系统组织拥有而自治经营，还有些单位只同中心组织发生一种契约关系而并不为它所控制，或者是它无法控制的。系统组织随着任务的需要而应用所有各种其它的组织设计原则：职能制组织和任务小组，联邦分权制和模拟分权制。
系统结构的某些成员可能担任一些特别的任务，在系统结构存在的整个期间并不改变；其它一些成员则可能随着计划的各个阶段而担任不同的任务。有些是长期成员；其它一些则只是从事某项特殊的工作，在该项工作完成以后就不再同系统结构发生什么关系。
最早使系统结构成为一种明显的组织设计原则的“模型”是美国国家航空和航天局有关六十年代美国航天计划的组织。 [1] 但是，虽然我们直到最近才意识到这样一种结构的存在，其实它早已存在了很长时间。大型系统结构虽然是作为一个庞大的政府计划的组织设计原则出现的，其实它最初是作为一种企业结构而发展起来的，今后曲主要应用可能也在企业方面。
虽然塞尔斯和钱德勒可能并没有认识到这一点，但他们在有关国家航空和航天局的书中描述的一种系统在日本已应用了一个世纪；日本的大型公司和它的供货者和配销者之间的关系很象国家航天和航空局同其供货者、承包人和合作者之间的关系。日本的大型公司有时对其供货者有所有权；但更多的情况是没有或只有权小的所有权。但是，供货者却结合于“系统”之中。同样的，日本的大型公司通常依靠既是独立的又结合为一体的商社。结合为一个工业集团 ( 财阀 ) 的各大公司之间的关系也可以同国家航空和航天局由于自己的需要而发展起来的关系相比；
已日益清楚地表明，在多国公司中将会发展出某种同系统结构非常相似的东西。事实上，许多为多国公司制定的方法就是 ( 虽然并没有意识到 ) 系统管理的一套。而多国公司的一些典型问题也就是系统结构的一些典型问题。
例子之一就是大通银行为其世界范围的银行系统所制定的结构。大通银行决定采取与传统方法不同的做法，不是完全依靠或甚至主要依靠有全部所有权的海外分行，而是通过对已建立起来的当地中等银行拥有少量所有权的办法来发展其世界性的业务。这些当地银行并不归大通银行所有或归它控制，其高层管理也不是大通银行派去的。但它们是“大通银行系统”的组成部分。它们被结合于大通银行的世界性银行设施和服务之中，同时又深深地扎根于自己的社区之中。它们既是独立的，又是结合为一体的。
另一个例子是多国广告公司。公司的总部设在纽约，而其在英国或德国的分公司看起来是有全部所有权的子公司。这种结构初看起来好像是联邦分权制。但是，由于多国顾客的需要，这些联邦制的自治单位却在一种系统结构的关系中共同工作。为了给一家总部在美国以外的顾客服务——如伦敦和鹿特丹的尤尼莱佛公司、瑞士的内塞尔公司、东京的索尼公司——其全面责任必须由顾客所在的分公司，即英国、瑞士或日本的分公司来承担。但是，凡是顾客有子公司的地方，广告公司都必须同它们发生关系。因此，必须建立起一种广告公司在各地的经理人员的网络。这些经理人员是为当地自治性的分权制单位工作的，但又密切地在一起工作。广告公司在世界性的设施和人员，不论是市场研究；广告手段研究或广告手段购买，都必须提供给这些经理人员使用。一项广告运动可能是世界性的，但它必须在每一个国家加以修改，以便适合于该国顾客在该国生产和销售的产品，适合于当地市场的特殊需要和要求，适合于当地的习惯、口味和顾客的爱好，适合于每一市场可用的广告手段及其效果。
还有十个世界性的会计业务——从法律上讲是一个巨大的多国股份公司——也是一个真正的系统结构。
所有这些组织的共同之处就在于都必须把各种不同的文化和价值观结合成为一种统一的行动。这个系统中的每一个组成部分必须以它自己的方式工作，必须按它自己的逻辑和自己公认的行为规范来看是有效的。否则，它就根本不能有效地发挥作用。而所有的组成部分又必须为共同的目标而工作。每一个组成部分必须接受、理解并担任它自己的角色。要做到这点，人们和各个团体之间必须建立起直接的、灵活的、密切配合的相互关系。通过这种关系，个人之间的联系和相互信任在极为不同的行为方式、观点以及认为“恰当”和“适宜”的事物之间架起了一座桥梁。
例如，美国国家航空和航天局就面对着一个大型政府机构的不同的价值观和文化的问题。机构中的某些大单位是由习惯于美国军队方式的人员组织和配备起来的；而另一些单位则是由德国出生和德国训练的沃纳•冯•布劳恩 (Wernher Von Braun) 这样一些航天科学家建立和经营的。布劳恩及其助理和帮手习惯于“德国专家”这一套传统各种企业，有的非常庞大 ( 如泛美航空公司 ) ，有些很小，是这个“组合”中的“合伙人”而不是“承包人”。它们并不按预定规格制造或提供一个部件，而是为整个航天规划的“神经系统进行计划、设计和作业，如肯尼迪角的庞大的发射系统。其它一些“组合成员”则是各个大学中的科学家，各自在他们自己的实验室中工作。
无庸多说，多国公司面对着同样的一些文化和价值观上的差异的问题 ( 并见第五十九章 ) 。但是，讲到大型日本公司是“多文化的”，初听起来似乎叫人奇怪。但日本存在着——在很大程度上目前仍存在着——日本人叫做“双重经济”的现象：工场、批发商和零售商 ( 绝大多数是小型的 ) 是“现代化以前”的经济，而制造企业、银行和市场推销企业 ( 绝大多数是大型的 ) 是“现代化”的经济。这两种经济代表着非常不同的结构，以非常不同的方式组织和经营，以非常不同的标准来规定目标和成绩。系统结构的设计使得日本能把这两种经济维持在并存和合作的关系中达一个世纪之久；并使得日本的传统社会不至于因为“现代化”而瓦解，至少减轻了其瓦解的程度。而其它的每一个非西方国家都发生了这种瓦解现象。对于日本大型的现代化企业存在着第二个“文化”问题：作为它取得材料、机器和技术的来源，作为市场，作为投资者和伙伴，它必须同国际经济和企业世界发生关系并结合起来。日本的商社和“合资企业”就是文化上的桥梁和系统结构的设计。
系统结构的困难和问题
系统结构设计对于所有的组织设计规格都不大符合。它缺乏 明确性 ，也缺乏 稳定性 。人们既不容易了解 自己的工作 是什么，也不容易了解 整体的工作 以及自己同它的关系。 信息交流 始终是一个问题，而且无法找到一个持久的解决办法。始终搞不清楚哪里应该做出某项决策，事实上也搞不清楚什么是基本的决策。 灵活性 很大，而对 新思想 的接受能力几乎是过大了。但是，一般讲来，系统结构并不能为高层管理职位 培养人 和考验人。尤其重要的是，系统结构破坏了 内部 经济的原则。
当国家航空和航天局开始工作时，领导其工作的科学家们认为，通过控制，当然特别是有以电子计算机为依据的情报，就可以使这个系统运转起来。但是，事实很快就纠正了他们的这种看法。塞尔斯—钱德勒那本书的一个经常的论点就是，面对面的个人联系；经常的会议，使人参与决策过程、即使是同他们自己的工作关系不大的事情的决策过程，都具有极大的重要性。国家航空和航天局的重要主管人员几乎把他们三分之二的时间用于开会，而这些会议所讨论的问题初看起来同他们自己的工作是没有直接关系的。
人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一东西。必须经常地对系统中各不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事、优先顺序等方面的争执进行裁决。最重要的一些人物，无论他们的作业说明或工作安排是怎样的，都把他们绝大部分的时间用于维持系统的运转。从维持内部协调所需的努力和产出之间的比例来看，系统结构同其它组织结构相比，是最不利的。
同时，系统结构进行工作的必要条件是极为严格的。它要求目标十分明确。目标本身可能改变，甚至很快地改变。但是，在任何一个时候，目标必须明确。系统中每一成员的工作目标必须以整体的目标为依据，并与之发生直接的联系。换句话说，只有认真地深入思考了“我们的企业是什么以及应该是什么”这一问题以后，系统结构才能发挥作用。它还要求，以基本使命和宗旨为依据，小心地制定作业的目标和战略。
“在 1970 年使人登上月球”就是那种使系统结构能够进行工作的明确目标。“建设一个经济上强大的日本”也是这样一种明确的目标。多国公司也必须制定一个目标，以便它的每一个组成单位把自己的行为指向这样一个共同的目标——这就是多国公司的主要问题之一。
另一个必要条件是，要求人人承担起信息交流的责任。系统结构中的每一个成员，特别是每一个管理集团中的每一个成员，必须肯定，每一个人都充分理解了使命、目标和战略，而每一个成员的疑虑、问题和意见都被听取、尊重、思考、理解和解决了。塞尔斯和钱德勒曾经这样讲：
“有一个结论是十分清楚的：同传统的制造业相比，在这些计划 ( 即国家航空和航天局的计划 ) 中，信息交流的必要条件更为重要。一个新确定的问题或发现的影响，或探求一种不了解的困难的根源，都要求一些来自不同组织的人几乎同时参与。” [2]
一个多国制造企业解决这一问题的例子，确切地表明了经常地进行信息交流的极端重要性。
荷兰的菲利浦公司是依据联邦分权制来改组的 ( 在上一章中已讨论过了 ) 。但是，由于菲利浦公司在地理区域、工艺技术、产品上的多样性，该公司的高层管理在很大程度上是由互相连锁的各种班子组成的一个“系统”。这些连锁的班子包括：由十人组成的管理委员会、十三个世界范围的产品集团，以及六十个国家中的高层管理集团。而菲利浦公司的“管理”就意味着不停地交流信息、征求意见、协商。菲利浦公司中绝大多数的关键人物都是荷兰人，在公司内升到上层来的。但是，由于他们的特殊关心，所任工作以及环境的不同，造成了文化上的差异，以致只有不断地联系才能达到共同的视野、共同的努力和有效的决策。
第三个必要条件是，组合中的每一个成员，即每一个管理单位，要承担起远超过分配给他的工作的责任。每一个成员必须实际上承担起高层管理的责任。为了获得任何一项成果，要求每一个成员有“高度的负责的自治，以及创新甚至改变计划的机会。” [3] 同时，每一个成员必须努力了解整个系统中在于些什么。
“较其它任何事情更为重要的是，一个大型计划中的经理人员必须能够个别地和集体地看到并理解为了达到最终成果而要做的工作的整体性。每一个人必须看到并理解，他自己的工作的演进和改变，以及与该工作有关的部门和人员同整个工作及其要求之间的相互关系。这就不仅要求他了解自己在组织中的地位和责任，或‘彻底了解'整个组织；．而且要求他了解到当时所看到的整体工作，以及在这整个框架 ( 其中包括整体一部分的环境因素 ) 中他自己的特殊工作之间的相互关系。” [4]
明白了上述道理，对于系统结构整个说来没有成为一种无条件的成功，就不足为怪了。国家航空和航天局的每一次成功的登月发射 ( 但每次都有几乎没有限制的预算来支持它 ) ，都有成打的系统结构可悲地失败了。这或者是由于未能取得成就，或者是由于只有通过不负责任的预算才能取得成就，而这就使得私营企业无法存在下去 ( 如欧洲的协和式飞机及美国各种“武器系统”的失败 ) 。六十年代有人大肆鼓吹用系统管理来解决重大的社会问题，这几乎肯定是一种完全的失败。当我们从外层空间 ( 那里终究没有选民存在 ) 转向地上的城市和它的各种问题，转向经济发展，甚或转向大量运输这样一些似乎纯技术的问题，所碰到的社会和政治的复杂性几乎肯定会压倒系统结构本来就不稳定的内聚性。
可是，日本已维持了大型而复杂的系统结构达一个世纪之久。他们未能避免这些困难，也没有找出一个绕过这些困难的途径。事实上，我们现在了解到，日本的系统结构中所有那些明显的效率不高之处——例如，高层管理人员把无限的时间用于开会和建立个人联系，以及从事信息交流——是系统结构本身固有的特点。但是，日本的经验也显示出，可以使系统结构进行工作，并具有高度的生产力。
但是，它需要明确的目标，在整个结构中有高度的自我纪律，高层管理亲自承担起建立联系和信息交流的责任。
对于大多数管理人员来说，用不到个人直接关心系统结构——但是，对于多国企业中的任何一个管理人员来说，如果他要使自己有效地发挥作用，就必须学会理解系统结构。系统结构永远不会成为一种被优先采用的组织形式；它太困难了。但是，它是一种重要的组织结构，是组织设计人员需要知道和了解的一种组织结构——即使是为了知道，当可以应用其它更简单和更容易的组织结构来进行工作时，就不要用它，也应该对它有所了解。
第四十八章 关于组织的几个结论
组织设计究竟应该从“理想的组织”出发，还是应该从“实用”出发。应该首先考虑“原则” ? 还是应该首先考虑“适合于”一个组织的特别的需要、例外的情况、习惯祖传统 ?
两类看法都是需要的，必须同时应用。组织设计必须以一种“理想的组织”即概念的框架为依据，必须小心地确定和描述组织结构的原则。这项工作又必须以企业的使命和宗旨、企业的目标、企业的战略、企业的优先顺序、企业的关键活动为依据。但是，并没有普遍适用的组织设计原则。甚至也没有一种最好的组织设计原则。每一种原则都有着严格的要求和局限性。每一种原则都只适用于有限的范围。并不存在着一种同时适用于作业工作、高层管理工作和创新工作的组织设计。
因此，在设计组织的过程中，必须探究现实生活及其一切复杂性。做出的假设，特别是作为，“理想的组织设计”的依据的假设，必须经过考验和论证。这些假设经常受到公司内部人员的高度赞扬。这种看法是下意识的，但正因为如此，更为强烈。只要一个人假定，组织设计能够以一种基本原则或两种基本原则 ( 即职能制原则和联邦结构制原则 ) 的结合为依据，其合乎逻辑的第一步就是想制定出一种理想的组织。每一个人当然都知道，在现实生活中永远不会制定出一种理想的组织；现实生活永远要求作出让步、妥协和容许例外。但是，人们可以希望尽可能接近于理想状态——使例外真正是一种“例外”，即只限于不常发生的和纯粹是当地的特殊情况。
可是，人们再也不能作这样的假定了。在进行有关组织的概念思考的同时，必须对有关组织现实的假设进行考验。否则，就可能得到一种虽然“概念上纯正”，但并不怕当而荒谬的理想组织。
从同一项重大的组织任务中的两个例子，就说明了这点。
在通用电气公司五十年代早期的组织中，负有“产品责任”的任何一种单位实际上就是一个“制造事业单位”。这一点对于任何人都是“显然”的。但是，正如前面讲过的，还有相当数量的单位，并不创造任何东西，而是建立来发展一种新的生产程序或新的产品线。这些单位有“顾客”，有“收入”——通常是一个与政府订立的研究和发展的合同，有“取得成绩的责任”。但是，它们不是制造事业单位而是创新组织。把它们按典型的制造业企业的职能制设计来建立，就扼杀了它们的生机。只要对理想的组织设计进行验证，每一个人都可以明显地看出这一点。但是，由于前边的假设过于显然 ( 即只有制造产品的单位才是制造事业单位 ) ，于是就无人来进行验证了。
通用电气公司的另一项假设是，一个产品事业单位的经理是一个作业经理，正如通用汽车公司制造汽车的事业部的首脑那样。而通用电气公司是以通用汽车公司作为它组织设计的模型的。但是，通用汽车公司所有的制造汽车的事业部都是相似的。通用汽车公司虽然有多个市场，其产品实际上是单一的。而通用电气公司却是世界上最为多角化的公司之一。从它的工艺技术、生产程序、产品和市场来说，都是这样。而且，通用电气公司的绝大多数的产品事业单位在各个独立的、不同的、大规模的行业中都处于领先地位。因此，通用电气公司各产品事业单位的经理事实上是高层管理当局而不是作业经理 ( 见第五十一章 ) 。同样的，如果对上述假设进行验证，立即就可以看出这一点。但是，通用电气公司没有进行这种验证，于是没有为这些事业单位的经理配备他们进行高层管理工作所需要的班子，而那些自治性的事业单位在产量和范围上又过小，不足以维持它们所需要的高层管理。同艾尔弗雷德•斯隆为通用汽车公司制定的组织设计的稳定成为鲜明的对比，通用电气公司不断地对它那被认为是“最终的”组织结构进行改组。这在很大程度上是由于未能对值得赞扬的假设进行验证的结果。 [1]
通过理想的组织结构即一种概念模式来进行组织设计的方法，不是一种“理论”。组织设计显然应是实际的。但是，对假设作出明确的界定并在组织的现实中予以验证的实用主义方法，也不是“胡乱对付”或“修修补补”，而应该是在存在着多种概念方案的情况下，选择理论上健全的一种方案。组织设计必须在概念上和实践上都切实可行——否则，就是错误的组织设计。
简单性的必要
能够做成工作的最简单的组织结构就是最好的组织结构。不会产生问题的组织结构就是“好的”组织结构。组织结构愈是简单，它出毛病的可能性就愈小。
但是既不存在着一种完美无缺的组织设计原则，又不存在着一种普遍适用的组织设计原则。所有的组织设计原则都有其局限快。即使是最简单的企业，如一个只有一种主要产品和一个市场的中小型企业，也必须至少应用两种组织设计原则：职能创设计原则和任务小组设计原则，后者用于高层管理工作和创新工作，并作为从职能上对工作进行组织的一种补充。
还有，如果为了追求简单性或对称性而超出了一种组织设计原则的固有限度去应用它，那就是追求麻烦。
知识工作朝真正的创新工作本来需用任务小组结构，如果应用了职能制结构，那会使结构显得“干净”，但也会使结构没有成绩。相反的，如果把任务小组用作不变的、大型职能工作的结构单位，那也只会造成混乱。这种工作也能够用并应该用任务小组结构，但工作本身必须是具体的并加以具体化。如果把联邦分权制应用于并不真正是事业单位的单位，只会造成混乱；由于那种单位有许多局限性，应该采用模拟分权制。
有些组织设计原则比其它一些组织设计原则：更为困难和易于产生问题。但没有一种组织设计是没有困难和不会产生问题的。没有一种组织设计原则是基本上以人为中心而不以任务为中心的；没有一种组织设计原则更为“创造性”、“自由”或“民主”。组织设计原则是一种工具，而工具本身是无所谓好坏的。它们只可能是被应用得恰当或不恰当。组织设计要达到最大程度的简单性和最大程度的“恰当性”，其出发点必须明确地以提供 关键的成果 所必需的 关键的活动 为中心。它们必须以尽可能简单的组织设计来组织和安排。尤其重要的是，组织的设计师必须牢记他所设计的组织结构的宗旨。
组织是达到一种目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是组织健全的先决条件，但不是组织健全本身。一个健全企业的验证不是其组织结构功漂亮、明晰或完善， 而是人的工作成绩 。
由于这些评论看起来好像是对通用电气公司的工作的批评。必须指正，本书作者同这一工作是密切有关的。而且，那些在目前看来已显而易见的事，在五十年代早期还是有持学习的事。
第四十九章 乔治•西门士和德意志银行
高层是指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。它作为高层管理，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。
高层管理的实质是否就是权力 ? “高层管理”是否就是“老板”的另一用语呢 ? 是否存在着一种特别的高层管理的职能呢 ? 如果存在着，这种特别的职能是什么并应该如何地加以组织呢 ?
高层管理是西门士开发的。他设计并建立了德意志银行，并在几年中使之成为欧洲大陆领先的和最有活力的一个金融机构 。西门士所做的是建立一个高层机构。他对关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动分配给班子中的一个成员，使之成为他的一项职责。他又对银行同主要投资和主要顾客，或同政府这样的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系由高层管理班子中的一位成员负责。管理班子中当然有一个班长——西门士本人就多年担任这项职位。但是，无论是管理班子中的哪一位成员，如果被指定负责某一项关键活动 ( 如保险业务 ) 或某一项关键关系 ( 如某一主要工业投资 ) ，那么他就是该项目的负责人，承担责任,并做出决策。西门士显然是管理班子中的第一号人物，但在许多领域中却只担当第二号人物，作为负责该项工作的代表。
谁做什么事，谁负责什么。是按照一个人的个性、兴趣、条件、负担来决定的。职务必须适合人。同时又十分注意于使每项关键活动和关键关系“有人来承担”，即作为其主要职责而分配给班子中的一位成员。
到此为止，西门士只不过确定了德国公司法中管理委员会的职能。但西门士很快就超越了这点，按职能而不是按法律来组织高层班子。
德国在当时没有一个集中了政治活动和经济活动的大城市。但是，德意志银行如果想要执行德国企业家的职能，就必须成为全国性银行。因此，西门士必须建立起一个全国性的高层班子。从法律上讲，这些经理人员并不是管理委员会的成员，但在内部讲，他们却是高层管理班子的成员。他们负责银行在他们那地区中同主要企业的关系。由于德国的工业大都在柏林以外，所以这些人常常负责银行的主要工业投资和主要业务关系。直到法本化学公司并把公司总部设立在法兰克福时，德意志银行在法兰克福的高层人物就承担起了同当时德国最大和最重要的工业公司联系的主要责任。
其结果是，各种社区的杰出人物，虽然既不愿迁往柏林，又不愿担任次要的职务，却愿意担任德意志银行在当地的领导职位。而各地的有实力的银行，也由于同一原因而愿意同德意志银行合并。
“秘书处”
这样一个大的、极为分散的并活跃的管理班子立刻就产生了一个信息交流的重大问题。这个班子的成员有时多达二十五人或三十五人。如何使他们全都了解有关的情况 ? 当银行的业务已发展到超过了只是向少数公司提供资金而实际上已成为其创立者所期望的成为全国性企业家时，如何控制其业务 ? 如何控制银行的资金和关键人力资源的分配 ? 如何防止在这样一种高级管理阶层系统中，统一的银行分裂成为一些半独立的小王国？乔治•西门士对这些问题的答复是建立一个执行秘书处。
西门士组成了一小批专业参谋人员，要他们负责使高层管理班子中的所有成员互相了解彼此的活动和决定，负责考虑整个银行的未来，负责同银行的每一主要投资和对外承诺密切联系。
乔治•西门士所提供的教训
这个例子的教训是，第一，存在着一种高层管理职能。有一些任务之所以成为高层管理的任务，并不是由于高层管理是“高级阶层”，即并不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由能纵览整个企业并就整个企业决策的人来完成。
其次，乔治•西门士领导下的德意志银行的事迹表明，高层管理需要有一个特殊的结构。它同任何其它管理机构都不同，因而必须有一种不同的设计。
最后，这个事迹表明，高层管理需要有它自己的输入机构，它自己的提供激励、信息和思想的机构。
第五十章 高层管理的任务
高层管理的任务是多方面的。它们是重复的，间断性的。它们对人的个性和气质提出不同的、常常是互相冲突的要求。因此，必须这样组织高层管理的职务，使之既能完成客观的任务，又照顾到人的个性。还必须向高层管理提供它完成其特殊任务所必需的激励和信息。
高层管理以外的每一个单位都是为一项任务而设计的,唯一的例外就是高层管理。它的职务是多方面的。高层管理的任务不是一项，而是多项。
本书前面已分析了每一种管理任务，以下重述一下：
一、考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么 ? ”的问题。这就导致为了取得未来的成果而在目前做出决策。能做到这些的显然只有企业中这样一种机构，它能纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。
二、确定标准、确定榜样。需要有一个企业的机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要有一个机构来关心关键领域中的境界和价值观。而这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。
三、存在着建立和维持人的组织的职责。必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，并确定了其自重。
还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一群体能纵览整个企业并从整个企业来做出决策。
四、一些重要关系只有高层才能建立和维持。它们可能是同顾客或主要供货者的关系，可能是工业关系或同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其它外部机构的关系。
从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的、有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。
五、存在着无数“礼节性的”活动——宴会、社交活动等。这些活动实际上更费时间而又更难避免。
六、必须有一个为危机而“备用”的机构。那时必须有一个组织中最有经验的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任。
以上表明，存在着高层管理的职能，但每个机构都有特殊的管理任务。
所应问的问题不是“高层管理是什么 ? ”而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么 ? ”、“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么 ? ”
高层管理是否应从事具体作业?
只有对具体的企业进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。
在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。
这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理 也可以说他们是在做高层管理的工作了
这一问题的规则是很简单的：
一、某项工作如果能由其他人去做，那就不应属于高层。当然，只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。因为，高层管理决不应该从事关键活动以外的工作。但即使是关键活动，也应该问一问“组织中是否有其他的人能把这些工作做得一样好? ”如果其答案是肯定的，那么这些工作就不属于高层。
二、进入高层的人应该放弃他们以前从事的工作，把这些工作移交给别人。职位变化,工作的重心也变化了,要做关键活动分析,然后再决定
高层任务的特点
高层管理的职能极难组织。其任务有重复性和间断性。这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。关键的人事决定也是极不经常发生的，但一旦发生了，就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。
但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续工作，很难有什么成果。
高层任务的另一个特点是，要求人们有各种不同的能力，气质。至少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎不可能在同一个人身上发现。任务常常完成得不好的主因就是没有了解到这些特点。
此外，高层人员 常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是把这部分职能看成是高层管理的唯一 职能。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但是，他认为那就是完成了高层管理的全部任务，他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。
有效的高层管理的首要要求，是客观地确定中高层管理的全部关键活动和关键任务。“
高层管理的任务特点使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层工作计划(负责人,任务,期限)。