1、事件背景

笔者所带的某版本，研发物料(设备)需求大，项目组跟需求方达成一致：物料由需求方提供。由于需求方也有相关开发，物料也紧张，不能讲物料长期提供给笔者的项目组使用，并且需求方的实验室和笔者的项目组的实验室不在一个办公区，其需求方实验室笔者项目组需要使用的相关平台环境。之前的版本，笔者所在的项目组一直是在必须使用物料时，从需求方的实验室将物料搬到笔者的项目组实验室使用，使用完之后需要马上归还。其过程大概是：坐车到目的地——填写出门电子流——等待流程审批——出门机要室加封——叫小货车——坐车返回——进门确认电子流——进门机要室拆封——物料上机柜，归还物料时，需要相反的流程，每次搬运物料需投入人力：1人天，而且一个版本涉及较多物料，需多次搬运！较大的研发人力浪费在体力劳动上。为解决物料搬运的人力浪费问题，笔者跟需求方达成一致：在需求方实验室搭建笔者项目组开发需要的平台环境，笔者所在的项目组的开发和测试人员需要使用物料时，采用远程连接或者到需求方实验室办公，完成相应开发和测试工作。需求方指定专人(H）负责协助配合。

2、事件过程及反思

a、责任人落实回顾及反思

在需求方实验室搭建环境需要人去实施，笔者首先想到让开发负责搭建，在跟开发沟通任务时，开发认为应该由测试负责，因部门最新的职责定义就是：环境由测试人员负责搭建。

——反思：作为项目owner，工作安排首先要根据职责定义

b1、无PC机的问题解决回顾及反思

搭建开发平台需要一台PC机器，测试人员Q问笔者PC机如何获取；于是笔者就联系需求方人员H，让对方帮忙找一台PC机，对方反馈他们一直使用桌面云办公，难以找到PC机，希望笔者的项目组带一台PC机过去，于是笔者又通过在部门内部群里询问的方式找到了一台PC机，提供给测试人员

反思B1-1：

测试人员Q是环境搭建的主导者，应该端到端负责完成环境搭建的任务，遇到问题要主动想法解决，而不是将问题直接抛出来，等着其他人来解决。让产品人帮忙找PC机，在内部找打ＰＣ机带过去都是解决办法，测试人员Ｑ理应能想得到这类办法。

反思B1-2：

笔者作为项目owner，同样没有意识到环境搭建是测试人员Ｑ主导，当Ｑ将问题抛出来后，没有询问对方想过哪些办法解决，而是直接将问题解决的任务担当起来，亲力亲为不一定是好事：作为项目owner，背后对接多个开发、测试人员，如果每个人主导的事情遇到问题笔者都亲自解决，那么最后项目owner会是问题解决成功与否的瓶颈，最终影响项目成功。同时，项目owner的这种法会使得后端的测试、开发人员形成一种问题解决依赖症：遇到问题直接抛给项目owner，由项目owner搞定；长此以往，开发、测试人员会认为自己主导的事情遇到困难后项目owner要负责搞定是理所当然的，而忘记自己是任务的主导者。从组织长期运作来说，项目owner的做法不利于团队协作。

B2、无串口服务器的解决及反思

测试人员反馈搭建开发平台需要串口线或者串口服务器，于是笔者又找到需求方人员H询问对方实验室有没有串口服务器，对方反馈说他们一直是使用串口线直接将串口设备连接到笔记本上使用的，没有串口服务器，于是另外一个测试人员D，询问哪里有串口线，D反馈他的办公位就有，笔者到D的办公位拿到串口线后交给测试人员Q。

反思B2-1：

同反思B1-1，串口线的获取比PC更加容易，而且测试人员本来就负责实验室环境搭建，应该比笔者更容易找到串口线。

反思B2-2：

同反思B1-2，笔者把自己做成了保姆，不利于团队协作，长此以往会破坏团队气氛。

B3、需要开发协助搬运和调试的解决及反思

测试人员Q反馈无法一个人将PC机搬运到需求方的实验室并且完成调试：希望开发H协助，因为H是平台的开发人员，目前只有他会调试。于是笔者找到开发Ｈ，希望Ｈ能协助Ｑ搬运，Ｈ首次答复，环境搭建是测试人员的责任。经过笔者多次协调，开发Ｈ答应协助Ｑ。

反思Ｂ3-1：

同反思B1-1，测试人员应该主动解决问题，需要协调人力帮忙的应该主动去协调，比如要求内部测试兄弟协助，或者找开发H，要求H协助

反思B3-2：

同反思B1-2

反思B3-3：

开发人员职责意识很到位，但也不能僵化地执行部门职责定义，要实际问题实际对待。当其他角色遇到困难需要协助时，要尽量协助，如果因为冲突无法协助是可以理解的，但诸如"环境搭建是测试人员的事”这类答复会让其他人感觉没有团队协助的精神。

整体总结：

1) 项目owner保姆式管理坏处大，是破坏后端兄弟端到端当责意识的元凶，会阻碍后端兄弟的处理问题的能力的提升，同事自己将成为项目交付的瓶颈，长期下去还会破坏团队协助气氛。

2) 每一个主导一个任务的责任主体都要对该任务的完成全流程负责，遇到困难要主动想办法解决，当无法解决时，可通过上升求助等方式解决，上升求助要选择合适的对象，避免协调关系链拉长，比如一定需要开发H协助时，可直接找开发H协商，有困难时，求助H的主管，能跟H私下达成协作关系最好，如果不行可以上升到H的主管。

3) 部门职责定义是为了规范各角色的主责，只一个方向牵引，但不能僵化执行，要多跟其他角色、人协作，当其他角色、人遇到困难需要自己协助时，尽量协助，实在不能协助时，讲明实际原因。

1楼FansUnion昨天 13:55: 分工-协作-共同解决麻烦问题。

女佣人式管理害人害己，团队成员需当责、协助